A maioria dos CEOs já ouviu o termo “customer experience” o suficiente para o usar numa reunião, mas não o suficiente para o tratar como uma questão de board. Esse é, precisamente, o erro mais caro que uma liderança pode cometer.
Customer Experience ao nível do Board
O que é, de facto, experiência do cliente — e o que não é
Para a maioria dos gestores de topo, “customer experience” significa “como tratamos as pessoas quando nos contactam” — um problema do contact center, do apoio ao cliente, talvez do marketing. É uma forma confortável de pensar no assunto, porque permite delegá-lo. E é também a razão pela qual tantas empresas continuam a ser surpreendidas por quedas de reputação que pareciam vir do nada.
A experiência do cliente não é um momento isolado de atendimento. É a soma de todas as interações que alguém tem com a sua marca — antes, durante e depois da compra: o que viu num anúncio, o que sentiu ao navegar no site, o que lhe disseram ao telefone, o tempo que esperou por uma resposta, a forma como uma reclamação foi resolvida (ou ignorada). Cada uma dessas interações deixa um resíduo de confiança ou de desconfiança. E esse resíduo acumula-se — não desaparece.
Por isso, tratar a experiência do cliente como um tema operacional, e não estratégico, é como tratar a cultura organizacional como um problema de Recursos Humanos: tecnicamente delegável, estrategicamente catastrófico.
A ligação direta entre experiência do cliente e perceção de marca
Aqui está o ponto que costuma faltar na conversa de topo: a marca de uma empresa já não é o que a empresa diz que é. É o que os clientes contam aos outros sobre a experiência que tiveram. E essa narrativa espalha-se de uma forma que nenhum departamento de marketing controla por completo.
1. A reputação já não se constrói — reflete-se
Investir em publicidade para construir uma imagem de marca, enquanto a experiência real diverge dela, é cada vez mais ineficaz. As redes sociais, os sites de avaliação e o simples boca-a-boca digital transformaram cada cliente num canal de comunicação da sua empresa — sem filtro, sem revisão, e muitas vezes mais credível do que qualquer campanha. A perceção de marca tornou-se, na prática, a média de milhares de pequenas experiências individuais.
2. A experiência justifica — ou destrói — o preço que cobra
Empresas que conseguem cobrar mais do que a concorrência fazem-no porque o cliente sente que recebe mais em troca — e essa sensação raramente vem só do produto. Vem da forma como é tratado antes, durante e depois da compra. Quando a experiência se degrada, a única ferramenta que resta para competir é o preço. É uma corrida para o fundo que começa, quase sempre, num problema de experiência que ninguém tratou a tempo.
3. Os investidores e os melhores talentos também estão a ouvir
A perceção de mercado não afeta apenas clientes. Investidores avaliam cada vez mais indicadores de satisfação e retenção de clientes como sinal de qualidade de gestão — porque sabem que uma empresa incapaz de fidelizar clientes terá dificuldade em sustentar crescimento. E os melhores profissionais evitam, instintivamente, organizações conhecidas por tratar mal quem serve. A experiência do cliente tornou-se, sem que a maioria das lideranças se tenha apercebido, um fator de atratividade tanto de capital como de talento.
Os benchmarks internacionais apontam que uma empresa deveria alocar cerca de 10% do seu orçamento operacional à gestão da qualidade do atendimento. Quem não o faz acaba, inevitavelmente, a pagar — em reclamações, em clientes perdidos e numa reputação que demora anos a recuperar.
Os custos que não aparecem em nenhum relatório financeiro
O problema, para quem lidera, é que os custos de uma experiência de cliente fraca raramente aparecem com esse nome numa demonstração de resultados. Aparecem disfarçados: numa taxa de abandono que sobe lentamente, num custo de aquisição de clientes que cresce trimestre após trimestre porque já não há tantas recomendações orgânicas, numa equipa de apoio ao cliente com rotatividade elevada porque está sempre a apagar incêndios que poderiam ter sido evitados.
Nenhum destes sinais, isoladamente, costuma chegar a uma reunião de board com a etiqueta “problema de experiência do cliente”. E é exatamente por isso que continuam a crescer sem oposição.
Três perguntas que todo o Board devia colocar
Não é preciso transformar a próxima reunião de gestão num seminário sobre customer experience. Bastam três perguntas simples, feitas com regularidade, para começar a tratar este tema com o peso estratégico que merece:
- Sabemos, com números e não apenas com perceções, como os nossos clientes avaliam a experiência que lhes damos? Se a resposta depender de “achamos que sim”, já há um problema.
- Quando um cliente nos deixa, sabemos exatamente porquê — ou assumimos que foi “o preço”? O preço é, com frequência, a explicação mais fácil de aceitar e a menos provável de ser a verdadeira.
- Existe alguém, nesta organização, com mandato e orçamento explícitos para tratar a experiência do cliente como prioridade transversal — e não como tarefa de um departamento entre outros?
Se a sua organização não tem respostas confortáveis a estas três perguntas, esse é, provavelmente, o ponto de partida mais útil para qualquer conversa séria sobre o futuro competitivo da empresa.