Como fixar SLAs e KPIs !?
A propósito de SLAs – Service Level Agreement e KPIs – key performance indicators, numa das nossas Conversas InPar subordinada ao tema “Normas da Qualidade específicas para Contact Centers”, a dado momento, questionei os participantes se tinham definidos objetivos para os Níveis de Serviço nos seus Contact Centers?
Cerca de 80% dos participantes levantaram orgulhosamente as mãos. Pedi a cada um desses participantes que revelasse qual o seu objetivo, e os exemplos foram alternando entre “atender 80% das chamadas em 20 segundos”, “atender 90% das chamadas em 10 segundos”, ou entre “ter um tempo de espera inferior a 10 segundos”, ou um “tempo de espera inferior a 3 segundos”, bem como outros objetivos para as “Taxas de Abandono”, “Resolução ao 1º Contacto”, Etc.
Aproveitei o entusiasmo da audiência para perguntar então “porque definiram esse objetivo em concreto e não outro”? Ie: “Porque fixaram como objetivo, por exemplo, atender 80% das chamadas em 20 segundos e não 85% em 15… ou 86% em 14”?
Fez-se silêncio na sala.
As pessoas acabaram por admitir que fixam os seus objetivos tendo como referência os standards da indústria, obtidos através de estudos e benchmarks, ou porque (a justificação que eu mais adorei) “é um número redondo e bonitinho”.
Já tive oportunidade de fazer este exercício em diferentes conferências e o resultado é sempre o mesmo.
Contudo, fará sentido que os objetivos fixados por uma Seguradora sejam iguais aos fixados por uma Operadora de Telecomunicações? Um Banco vs uma Transportadora? Uma Companhia de Energia vs uma Agência de Viagens? Uma empresa B2C vs B2B? Os clientes dessas empresas são os mesmos? Têm o mesmo valor financeiro para cada uma delas? As situações que os levam a recorrer aos seus Contact Centers são iguais? Revelam o mesmo grau de urgência? O mesmo grau de complexidade? O perfil dos assistentes é igual?
A formação que terá de ser ministrada a esses assistentes é também igual? Os investimentos e custos das operações são todos iguais? Os clientes têm todos as mesmas necessidades e expectativas relativamente a cada uma destas empresas e organizações?
Não. Claro que não. Existem imensas semelhanças e pontos em comum que nos permite utilizar os estudos e benchmarks da indústria como referência. Mas cada caso é um caso.
Então, como é que cada empresa deverá fixar os seus SLAs e KPIs específicos?
Defendemos que, na fixação de SLAs e KPIs devem ser considerados, pelo menos, para simplificar, 3 fatores:
– Custos
– Política de Princing
– Expectativas dos Clientes
Custos
Começando pelo obvio. A cada nível de serviço vai corresponder um esforço diferente, que se traduz em custos distintos. Quanto mais exigente for o nível de serviço mais elevado será o correspondente custo operacional.
Por exemplo, assegurar uma capacidade de atendimento superior a 90% das chamadas em menos de 10 segundos é muito mais exigente que apenas 80% das chamadas em 20 segundos. O cumprimento de cada um destes objetivos requer um dimensionamento específico que se irá traduzir num número de assistentes necessário diferente para cada cenário, mais elevado quando mais exigente for o objetivo.
O que a empresa deverá fazer é calcular o dimensionamento efetivo necessário de assistentes para cada um dos cenários, devendo repetir o exercício para, pelo menos, 3 cenários para cada SLA / KPI.
Os estudos e benchamarks da indústria podem, nesta fase, revelar-se muito úteis para selecionar os primeiros casos de referência a explorar. Contudo, a partir de agora, cada empresa deverá focar-se na sua realidade específica.
Concluída esta primeira etapa, temos um primeiro levantamento dos custos de operação inerentes a cada SLA / KPI objetivo.
Importa agora saber quem é que vai pagar esses custos…
Política de Pricing
Gosto de iniciar este capítulo por recordar que todas as empresas existem com o objetivo de produzir resultados financeiros positivos. Incluindo as organizações sem fins lucrativos, que não podem distribuir os seus lucros pelos sócios e/ou acionistas, mas que precisam de ter resultados financeiros positivos para reinvestir na sua atividade. Ou seja: as receitas de uma organização têm que ser superiores aos custos. Dito de outra forma, alguém ter de pagar os custos. A Política de Pricing da cada empresa é o instrumento que determina quem paga o quê e como.
Uma atividade divertida que não tenha como objetivo produzir resultados financeiros positivos chama-se “hobbie”.
No caso específico dos Contact Centers, alguém tem de pagar os custos. Nesse sentido, não vamos ser ingénuos – Não existem serviço gratuitos.
A este propósito, considero bastante feliz a comparação com as portagens. Uma vez concluída uma auto estrada, alguém terá que a pagar (a obra e a sua manutenção). Existem 2 caminhos: Ou pagam os que lá passam (via portagens) ou pagam todos os contribuintes (através dos seus impostos). Neste caso, a decisão é política.
O paralelo com os Contact Centers é interessante. Os serviços prestados por um Contact Center podem ser pagos por duas vias: Ou por quem o utiliza (através das tarifas diretas de acesso ao mesmo) ou por todos os Clientes (através dos preços que pagam pelos produtos e serviços que utilizam – e que contêm uma margem para financiar os custos do Contact Center). Neste caso, a decisão também é política.
Felizmente, o mundo não é a preto e branco e, entre um extremo e o outro, temos muitas opções de cinzento. Podemos equacionar diversos modelos mistos e intermédios. Podemos inclusivamente segmentar a nossa base de clientes e comercializar pacotes de serviços com preços diferentes para diferentes produtos, serviços… e diferentes níveis de serviço.
Ter um nível de serviço VIP é algo especial (e caro) pelo qual alguns clientes podem estar dispostos a pagar. Como poderemos saber isso? Quem estaria disposto a pagar por um serviço VIP e por quanto?
Quanto vale para cada cliente uma entrega urgente vs uma entrega em 24 horas? Quanto vale para um caminhante uma garrafa de água no deserto?
Expectativas dos Clientes
Gerir a qualidade não é apenas medir SLAs e KPIs. É conseguir estabelecer uma relação de causa-efeito que permita compreender, de uma forma muito pratica e operacional, quais os fatores que estão a contribuir para cada resultado. Só assim se consegue “gerir” a qualidade. Caso contrário, estamos apenas a medir (e a constatar) a qualidade.
Gerir a qualidade depende da nossa capacidade de questionar os resultados. Caso tenha uma Taxa de Resolução ao 1º Contacto de 75% fica feliz? Será que 75% é bom, excelente ou apenas mediano… ou até fraco? Já agora, a ser considerado bom, será bom para quem? Para a empresa ou para os seus Clientes?
Esta reflexão obriga a conhecer as expectativas e necessidades concretas dos seus Clientes? O que é mais importante para cada um deles, qual a hierarquia de importância dos fatores e o que estaria disposto a pagar por cada um deles… e por todos em conjunto?
Uma coisa é medir o nosso Tempo de Espera para ser atendido. KPI que qualquer empresa consegue medir com grande rigor – minuto a minuto. Permite-nos saber com exatidão que, hoje às 10H35 estávamos a demorar 16 segundos a atender os nossos clientes. Outra coisa é saber o que eles pensam disso? Gostam? Não gostam? Será mau, medíocre, razoável, bom ou excelente?
Estas são as razões pelas quais consideramos que a Qualidade de Serviço deve ser avaliada a 360º – cruzando os dados internos com a perceção do cliente.
Se recuperar os seus Tempos Médios de Espera e os cruzar com as avaliações dos seus Clientes sobre esses mesmos Tempos, vai descobrir, segmento a segmento, qual o momento em que, tipicamente, a avaliação feita por estes, passa de Boa a Excelente… e talvez ESSE deva ser o alvo a fixar como objetivo para a sua empresa – o seu SLA.
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Escrito por Rui Santos, Diretor Geral da InPar
Artigo originalmente publicado no CX Blog a 6 de novembro de 2018